500社以上の企業研修実績と延べ11万人を育てた専門家が導く行動変容型チームビルディング研修。短期間で成果を出し現場の変化を実現する支援型プログラムで、経営者や人事が抱える組織課題を根本から解決します。

近年、企業の競争環境はますます複雑化し、過去の成功モデルがそのまま通用しない時代へと突入しました。そこで問われるのが、「組織としての力」をどう高めていくかという視点です。特に人材の多様化が進む現代においては、個々の能力を引き出すだけでは十分ではありません。組織全体が自律的に動き、互いの力を引き出し合う「自走するチーム」の形成が求められています。本記事では、500社以上の企業研修を支援し、延べ11万人の行動変容を成功に導いた専門的な知見をもとに、実際に現場が変わるチームビルディング研修のあり方をお伝えします。

なぜ今チームビルディング研修が必要なのか

企業が直面する課題の多くは、人や組織に関わる問題です。たとえば、部署間の連携不足、新しい施策が現場に浸透しない、あるいはメンバーの主体性が乏しく、指示待ちが常態化しているなど、こうした現象は表面的には業務の課題に見えますが、根本的には「チームとしての機能不全」に起因することが少なくありません。そのため、単なるスキル研修や知識提供では、このような課題の解決には至らないのです。

特に近年の働き方改革やリモートワークの浸透により、物理的な距離が生まれたことで、チーム間・メンバー間の「関係性の質」が問われるようになりました。オフィスという共通空間がなくなり、偶発的な会話や相互理解の機会が減る中で、信頼をどう育むか、協力関係をどう築くかが、これまで以上に重要になっています。そうした背景を踏まえると、今こそ「人と人とのつながり」を再構築し、組織の根幹を強化するチームビルディング研修の価値が再認識されているのです。

また、経営環境の変化が激しい中では、トップダウンの指示だけでは変化に対応しきれません。現場の一人ひとりが自ら考え、行動を起こす「自走力」が求められます。そのためには、メンバー一人ひとりの意識改革と、組織全体の行動変容がセットで起こる必要があります。こうした背景から、チームビルディング研修は単なるイベントではなく、戦略的な組織開発の一環として位置づけられるようになってきているのです。

成果を出すための行動変容型研修とは

従来の研修では、「知識の提供」や「正解の提示」が中心となっていました。講義形式で情報を伝え、あとは現場で活かしてください、というスタイルです。しかし実際には、現場に戻った途端、研修内容が風化してしまうという課題が多くの企業で見られます。つまり、「わかる」ことと「できる」ことの間には大きなギャップがあるのです。

そこで注目されているのが、「行動変容型研修」というアプローチです。この研修は、参加者が自分自身の行動を振り返り、失敗や成功を体験しながら、実際の行動に変化を起こしていくことを目的としています。知識や理論ではなく、「体感」や「気づき」を通じて、自らの行動を主体的に変えていく力を育てます。

このような研修設計では、あえて正解を提示しないシナリオも多く導入されています。参加者は、与えられた課題に対して自ら考え、他者と協働しながら解決策を模索していきます。その過程で、自然とリーダーシップやコミュニケーション、信頼の構築といった要素が学びとして内在化されていくのです。さらに、研修後には現場での実践を促すためのフォローアップやコーチングが組み込まれており、単発の体験で終わらない仕組みが整えられています。

延べ11万人を育てた専門家による実践設計

実際に成果を出す研修を設計するためには、単なる研修ノウハウだけでは不十分です。現場の実態を深く理解した上で、どのような体験が行動変容を引き起こすのか、どのタイミングでどのような問いを投げかけるべきか、そうした細部に至るまでの設計力が求められます。20年以上にわたって企業研修に携わり、11万人以上の人材育成に携わってきた専門家の知見は、まさにその分野における第一人者の蓄積といえるでしょう。

たとえば、ある大手通信企業では、組織の縦割り文化が課題となっていました。そこで導入されたのが、部門横断型の超体験型プログラムです。参加者は擬似的なプロジェクトに取り組みながら、立場や役割を超えて協働することを求められます。その過程で浮き彫りになるのが、自分のコミュニケーションスタイルや、無意識に抱えていた他者への偏見です。研修を通じてそれらを可視化し、対話を通じて再構築していくことで、研修後には実際の業務においても部門間の連携がスムーズになり、プロジェクトの成果にも明確な変化が見られました。

このような設計は、単に理論に基づくのではなく、現場で何が起こるのかを見極めたうえで行われています。多くの企業文化や組織構造に触れてきた経験から、どのような人材層にどのような刺激を与えることで、行動変容が起こるのか。その判断は、まさに経験と実績に裏打ちされた「実践知」に他なりません。

体験と伴走で職場の行動が変わる理由

人は一度のインプットではなかなか行動を変えることができません。特に既存の行動パターンや思考のクセは、長年の経験の中で無意識に染みついているものです。だからこそ、研修で一度体験しただけでは、持続的な変化につながりにくいのです。そこで重要になるのが「体験×伴走」のアプローチです。

まず体験の部分では、実際に五感を使い、感情が動くような仕掛けが施されています。たとえば、ある研修では、制限時間内に複雑な課題をチームでクリアするプログラムが導入されました。参加者は焦りや葛藤、他者との衝突を通じて、自分の言動がチームにどのような影響を与えるかをリアルに実感します。このような体験は、単なる講義では得られない深い学びを生み出します。

そして、体験後には専門コーチが個別にフォローを行い、現場での実践を支援します。ここで重要なのは、コーチが一方的に指導するのではなく、対話を通じて参加者自身が「自らの行動に責任を持つ」意識を育てていくことです。こうした継続的な関わりがあることで、参加者は自分の変化を実感しやすくなり、職場での行動も自然と変わっていきます。

短時間で最大の成果を引き出す仕組み

企業研修において、時間は貴重なリソースです。とりわけ多忙な職場環境においては、長時間の研修を実施すること自体が難しいという現実があります。そこで求められるのが、限られた時間の中で最大限の効果を引き出す「高密度な設計」です。

超体験型の行動変容研修では、事前のヒアリングと課題分析を通じて、企業ごとに最適な設計がなされます。たとえば、メンバー間の心理的安全性が低い組織には、信頼関係構築をテーマにしたプログラムを。あるいはリーダー層の意思決定力に課題がある場合には、短時間で意思決定を迫られるシナリオ型研修を導入するなど、狙いを絞ったカスタマイズが行われます。

研修タイプ	目的	主な対象	時間（目安）
信頼構築型	心理的安全性の向上	チーム全体	3時間
意思決定型	判断力・責任意識の強化	マネージャー層	4時間
横断連携型	部門間の壁を超える協働	複数部署混成チーム	5時間

このように、短時間であっても深い洞察と強い感情体験を得られるように設計されたプログラムは、参加者の行動変容を促すうえで非常に効果的です。加えて、事後のフィードバックや実践報告を通じて、学びを定着させていく仕組みも用意されています。これにより、研修で得た気づきが現場で生き、組織全体に波及していくのです。

成功と失敗を繰り返す学びの循環が成長を加速
「体験」こそが人を動かす鍵

人材育成の現場において、最も本質的でかつ効果的な学びは、単なる知識のインプットではありません。自らの行動によって得た成功体験や、時には失敗から学んだ気付きこそが、深い内省を促し、次なる行動へとつながります。特に、忙しい現場で日々課題に直面している管理職や中堅層にとって、座学だけでは得られない「気付き」の瞬間は、行動変容のトリガーとなるのです。

こうした背景から、徹底的に「自分ごと化」された超体験型の研修が求められています。参加者自身が体験を通じて深く考え、自らの言葉で課題を捉え直すプロセスは、組織内の共通理解や信頼関係の醸成にもつながります。その結果、研修後の現場での行動実践が継続され、組織全体のパフォーマンスが向上していくのです。

「失敗」を許容する安全な場づくり

一方で、成長の前提として不可欠なのが、「失敗をしてもよい」と感じられる心理的安全性の高い環境です。特に、日頃から責任ある立場にある管理職層は、失敗を避けようとする傾向が強く、それが新しい挑戦を妨げる要因にもなっています。そこで、研修ではあえて意図的に「失敗する状況」を設計し、自らの思考や行動がもたらす影響を体感してもらう仕掛けが重要です。

このような循環的な学びの構造により、参加者は単なる知識習得にとどまらず、「なぜうまくいかなかったのか」「次はどうすればいいのか」といった内省と改善を繰り返し、自律的な成長を遂げていきます。

JR東日本やコカコーラも導入した信頼の研修実績
選ばれる理由は「結果を出す」設計力

これまでに500社以上の企業が導入し、延べ11万人を超える参加者が体験してきた研修プログラムは、単なる教育コンテンツではありません。企業ごとの課題や背景、人材の成熟度に応じて緻密に設計され、現場での行動変容を確実に引き出すことを目的としています。実際に、JR東日本やコカ・コーラ、NTTデータといった大手企業が継続的に導入している背景には、「目に見える成果」があるからにほかなりません。

現場での再現性を高める構造

これらの企業に共通していたのは、「研修を受けた直後だけでなく、その後の現場での行動が変わること」を強く望んでいた点です。そのため、研修内容は机上の理論に偏ることなく、実際の業務に紐づけたシナリオやロールプレイングを組み込み、自ら気付き行動する構造が徹底されています。加えて、参加者同士の対話を促進し、実務への応用を意識したフィードバックを重視することで、現場での再現性が自然と高まっていきます。

成果が可視化される設計

さらに注目すべきは、「成果の可視化」が可能である点です。たとえば、以下のような指標を用いることで、研修の効果を定量的に把握することができます。

評価指標	内容	測定タイミング
自己評価スコア	研修前後での行動傾向や意識変化	研修前・直後・1ヶ月後
上司・同僚からの360度評価	実際の職場での行動の変化	研修後2ヶ月～3ヶ月
KPIへの貢献度	部門目標や業績への影響	四半期ごと

このように、研修の成果が可視化されることで、経営層や人事担当者にとっても投資対効果が明確になり、継続的な取り組みとして位置づけやすくなります。

一過性で終わらない現場密着型サポート
「伴走型支援」で現場が変わるまで寄り添う

多くの研修が抱える課題の一つに、「受けて終わり」「学んで終わり」といった一過性の学びがあります。実際には、研修直後には意欲が高まっても、日々の業務に追われる中で学びが風化してしまうケースは少なくありません。そこで求められるのが、研修後の「伴走型支援」です。つまり、受講者が現場に戻ったあとも、実践を支援し、行動が根付き、結果が出るまで寄り添う仕組みこそが、真の成果を生み出します。

この支援では、定期的なフォローセッションや、実務に即した課題設定、さらに個別コーチングなどを取り入れ、現場に即したフィードバックを行います。これにより、参加者自身が「行動の意味」を再認識し、自らの成長を内省的に捉え続けることが可能になります。

「現場の言語」で伝える支援設計

また、支援の際には、一般的な理論や抽象的な表現ではなく、「現場の言葉」で伝えることが重視されます。たとえば、営業部門であれば「顧客との信頼形成」、製造部門であれば「チームの連携力」といったように、日々の業務に直結した言語でコーチが支援することで、参加者の理解度は飛躍的に高まります。

経営者と人事が抱える課題をどう解決するか
「育たない」「辞める」人材への対応

近年、経営層や人事担当者から多く聞かれる悩みが、「人が育たない」「せっかく育てた人材が辞めてしまう」といった声です。特にミドルマネジメント層においては、上にも下にも板挟みとなり、精神的負荷が高まる中で、離職リスクが高まる傾向があります。こうした課題に対して、従来の研修や評価制度だけでは対応しきれない現状があります。

そこで重要となるのが、「育てる」から「共に育つ」への転換です。つまり、研修を通じて上司・部下の双方向の学びを促進し、組織全体が成長に向かって動き出す風土を醸成することが求められています。こうした取り組みにより、人が辞めにくくなり、自律的に育つ組織が実現されていきます。

経営戦略と人材育成の接続

また、多くの企業では経営戦略と人材育成が別々に議論されがちですが、真に成果を出すには両者を密接に連動させる必要があります。たとえば、新規事業の立ち上げを見据えているのであれば、挑戦マインドや越境学習を支援する育成が不可欠です。事業の方向性と育成の意図が一致して初めて、組織が一枚岩となって進むことが可能になります。

今すぐ取り入れたいチームビルディング研修のおすすめポイント
「短時間×高密度」で成果を引き出す

多忙なビジネス現場において、長時間の研修を確保することは困難です。そこで注目されているのが、短時間でも高い成果を出す「行動変容型のチームビルディング研修」です。参加者が実際に手と頭を動かしながら、課題解決に取り組む構造は、自然と役割分担やコミュニケーションの課題に気付かせてくれます。

特に、異なる部門や役職間での連携が求められるチームにおいては、こうした体験型の研修によって、相互理解や信頼関係の構築が格段に早まります。また、研修中に発生する「うまくいかない体験」が、実際の業務における課題の縮図となり、後の改善行動へとつながっていきます。

日常の行動につながる再現性の高さ

さらに、この種の研修は単なるレクリエーションではなく、日常業務への再現性が高い点が特長です。たとえば、会議でのファシリテーション、報連相の質、他者へのフィードバックといった行動が、自然と変化していく設計となっています。こうした変化はチーム全体の生産性やエンゲージメント向上につながり、結果的に業績向上へと結びついていきます。

このように、研修は単なる学びの場ではなく、組織の未来を形作る戦略的な投資であるべきです。今こそ、現場に根ざし、成果に直結する研修の本質を見極め、次の一手を講じるタイミングだと言えるでしょう。

投稿者プロフィール

加藤 秀視

人材育成のプロとして20年以上、延べ11万人以上を指導し、一流企業を含む500社以上の人材教育を担当。非行少年少女の更生活動や社会貢献活動、被災地支援活動などが評価され、数々の受賞歴を持つ。他にも世界的な社会活動団体で日本人初のメンバーにも選出。 リーダーシップ育成や組織開発を專門とし、多くの人の組織の成長を支援。 実績に裏打ちされた行動力と情熱で、挑戦を続ける姿勢が様々な業界からの共感を集めている。

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