若手社員の自発的な行動とリーダーシップを育てるにはどうすればよいのか？若手社員が自ら考え、主体的に行動し、組織の中でリーダーシップを発揮できるように育てるには、単なる知識伝達型の研修では不十分です。教育業界で14年以上の経験を持つ組織開発コンサルタントが、現代の若手社員に適したリーダーシップ研修の設計と実践ポイントを紐解きます。学習効果が高く、実際の行動変容につながる新しい研修のカタチを、理論と実例の双方からご紹介いたします。

若手社員に求められるリーダーシップとは何か

近年、企業現場においてリーダーシップの定義そのものが多様化してきています。かつてのような「指示を出し、集団を統率する存在」としてのリーダー像だけでは、変化の激しい現代には対応できません。とくに若手社員に求められるリーダーシップは、「影響力を持ち、自律的に周囲に良い影響を与える力」として捉え直される傾向にあります。

つまり、肩書きや役職に依存せずとも、自ら考え、行動を起こし、チームやプロジェクトに前向きな変化をもたらす人材こそが、現代におけるリーダーとされるのです。こうしたリーダーシップを育むには、本人の内発的動機付けや価値観の理解が不可欠です。また、組織としても若手に対して「行動することを歓迎する文化」を整えていく必要があります。

若手がリーダーシップを発揮しやすい環境には三つの特徴があります。まず、挑戦的な課題が与えられていること。次に、失敗を許容する心理的安全性が担保されていること。そして最後に、上司や先輩といった周囲からのフィードバックが適切に機能していることです。これらの要素が揃うことで、若手は自らの役割を「与えられたもの」から「自らつくるもの」へと再定義し、主体的な行動へと結びつけていきます。

主体性を引き出すために必要な研修設計の考え方

若手社員の主体性を育てる研修を設計する際、最も重要なのは「学習者中心の構造」を意識することです。従来型の講義形式では、知識のインプットはできても、内面化や行動変容にはなかなか結びつきません。行動を引き出すには、受講者自身が自らの価値観や行動パターンを見つめ直し、実践を通じて学ぶプロセスが不可欠です。

そのためには、研修の流れに「内省」「対話」「実践」「フィードバック」のサイクルを組み込むことが重要です。例えば、ある研修では初日に過去の成功・失敗体験を振り返るセッションから始めます。自身の行動傾向や無意識のパターンを言語化することで、行動の背景にある価値観や信念に気づくことができます。

その後、他の参加者との対話を通じて多様な視点に触れ、自分の枠を超える思考が促されます。さらに、研修内で設けられた実践課題に取り組むことにより、理論を現場でどう活かすかを具体的に体感します。そして最後に、メンターやファシリテーターからのフィードバックを受け取ることで、学びが定着し次の行動へとつながるのです。

以下の表は、主体性を引き出しやすい研修設計の特徴を整理したものです。

要素	具体的内容	期待される効果
内省	過去の体験を振り返るワーク	自己理解が深まり、行動の背景を認識
対話	他者との意見交換・フィードバック	視野が広がり、多様性を受容
実践	現場を想定したロールプレイやプロジェクト	学んだ知識を実行レベルに昇華
フィードバック	メンターやファシリテーターからの助言	行動の質が高まり、継続的な改善へ

このように、学びを深めるには単なる知識の提供ではなく、本人が「気づき→試行→振り返り→改善」のサイクルを経験できる設計が重要です。特に若手社員の場合、まだ自分自身のスタイルが確立していないため、こうしたプロセスを通じて主体性や行動力が育まれていきます。

14年以上の現場経験を元にした、成長する若手の共通点

成長が早く、リーダーとして台頭していく若手にはいくつかの共通点があることがわかっています。まず第一に、自らの成長に対して強い意欲を持っている点が挙げられます。彼らは研修やフィードバックの機会を「評価」ではなく「成長の材料」として受け止め、積極的に学ぼうとする姿勢が顕著です。

次に、失敗から学ぶ力が高いことも特徴です。研修の中で失敗を経験した際、反射的に防衛的になるのではなく、その失敗の中に学びの種を見出そうとする傾向があります。こうした姿勢は、心理的安全性が保たれている環境下でより顕著に現れます。つまり、安心して挑戦し、失敗しても支持されるという信頼感が、行動力を加速させるのです。

さらに、成長する若手は周囲との関係性にも敏感です。周囲からの期待や信頼を敏感に察知し、それに応えようとする責任感が強いのです。一方で、過剰に期待に応えようとして疲弊するケースもあるため、研修設計においても「期待に応える」ことと「自分らしく行動する」ことのバランスを取る支援が求められます。

このような若手の特徴を踏まえると、画一的な研修では限界があります。個々の成長フェーズや動機に応じた柔軟な設計が求められるのです。たとえば、同じ「リーダーシップ研修」であっても、自己理解を深めるフェーズからチームマネジメントに挑戦するフェーズまで、段階的に構成することが効果的です。

行動力を高める研修プログラムの具体例

実際に若手の行動力を高めるために設計された研修プログラムの一例として、「現場実践型リーダーシップ研修」が挙げられます。このプログラムは、座学と現場実践を組み合わせたハイブリッド型の構成となっており、受講者がリアルな業務のなかでリーダーシップを発揮する機会を設けています。

初期フェーズでは、受講者自身の価値観やリーダーシップスタイルを可視化するワークを通じて、自己理解を深めます。その後、実際の業務プロジェクトを研修課題として活用し、小規模なチームを率いて目標達成に向けて取り組みます。この過程で、チームビルディング、目標設定、役割分担、進捗管理といった多面的なスキルが自然と学ばれていきます。

研修の終盤では、成果物のプレゼンテーションを行い、上司や他部門の関係者からフィードバックを受け取ります。このプロセスが、学んだことを言語化し、他者に伝える力を養うと同時に、次のアクションへの道筋を明確にしてくれるのです。さらに、研修後も一定期間にわたりフォローアップ面談を実施し、行動の定着を支援する仕組みが整っています。

このように、行動力を高めるためには、理論だけでなく「実際にやってみる」ことが不可欠です。そして、その行動に対して適切なフィードバックを受けることで、ただの体験が「学び」へと昇華されていきます。研修を通じて得られた小さな成功体験が、若手の自己効力感を高め、さらなる行動へとつながっていくのです。

自ら考えて動く力を育むワークショップの工夫

問いを中心に据えた設計で思考力を刺激する

若手社員が自ら考え、動けるようになるためには、受け身の学習ではなく、自らの頭で「答えのない問い」に向き合う体験が不可欠です。ワークショップでは、あえて正解を示さない課題やテーマを設定し、参加者同士で議論を重ねるプロセスを重視することが重要です。たとえば「あなたのチームが直面している最大の課題は何か？」「それはなぜ起きているのか？」「あなた自身にできることは何か？」といった問いを中心に据えることで、単なる知識のインプットではなく、内省と対話を通じた理解と行動につながります。

こうした問いを効果的に活用するためには、ファシリテーターの介入の仕方にも工夫が求められます。一方的な指導ではなく、参加者の思考を促す「問い返し」や「気づきを引き出す沈黙」などを意識的に取り入れることで、若手自らが思考を深める余白が生まれます。特に30代前半の社員にとっては、これまでの経験を言語化し、仲間と共有すること自体が新たな学びとなるため、場づくりの質が研修成果に直結します。

現実の業務に直結するテーマ設定で主体性を引き出す

ワークショップの効果を最大化するには、現実の業務課題と接続したテーマ設定が必要です。抽象的なリーダーシップ論や理論だけでなく、「今の自分の業務でどう活かすか？」という実践的な視点を持たせることで、参加者の主体的な関与を促せます。たとえば、営業職であれば「リーダーとして新人育成を任された時、自分はどう動くか？」、技術職であれば「プロジェクトの進行が滞ったとき、自分の役割は何か？」といった具体的なシナリオを用意することで、当事者意識が高まります。

また、ペアワークや小グループでの対話を取り入れることで、多様な視点に触れる機会が生まれます。自分とは違う立場や考え方を持つ他者との対話は、思考の幅を広げ、柔軟性を育む上で効果的です。グループの中で自然とリーダーシップを発揮する場面も生まれるため、実際の行動変容につなげやすくなります。

若手の変化を定着させるフォローアップと評価方法

学びの継続を支える実務連動型のフォローアップ

研修で得た気づきや意欲を実際の行動に定着させるためには、研修後のフォローアップ施策が不可欠です。多くの企業で見られる課題の一つは、「研修直後はモチベーションが高まるが、現場復帰後に元に戻ってしまう」という現象です。これを防ぐには、学びを「点」で終わらせず、「線」にする仕組みが求められます。

具体的には、研修後1〜2ヶ月以内に「実務にどう生かしているか」を共有する振り返りセッションを設けることが効果的です。また、上司やメンターと定期的に1on1を設定し、行動の変化を確認しながら、必要に応じてフィードバックを受ける機会を持つことも重要です。これにより、若手社員自身が「学びを意識的に実践し続ける」状態を維持できます。

定性的・定量的な評価の組み合わせで成長を可視化

若手の行動変容を測定・評価する際には、数値だけに頼らず、定性的な観点を含めて総合的に判断する視点が大切です。例えば、行動の頻度や業務成果といった定量データに加えて、上司や同僚からのフィードバック、自己評価による内省コメントなども活用することで、より立体的に成長を捉えることが可能です。

以下の表は、若手育成の評価項目とその具体的な指標例を示したものです。

評価領域	定量的指標	定性的指標
主体性	自発的な提案数、改善施策の実施回数	課題に対し自ら動いたエピソードの質
思考力	課題設定件数、仮説検証の実施回数	多面的な視点からの問題分析の深さ
リーダーシップ	プロジェクトでのリーダー経験数	メンバーへの働きかけの具体性と影響力

このように、定量と定性の両側面をバランスよく捉えることで、育成施策の成果をより明確に把握することができます。また、本人に対しても成長の実感を提供できるため、モチベーション維持にもつながります。

人事と現場が連携して成果を最大化する仕組み

共通言語としての育成方針の明確化

若手育成の取り組みを現場に根付かせるためには、人事部門と各部署が連携し、共通の育成方針を持つことが不可欠です。しばしば現場では「目の前の業務を回すこと」が最優先となり、育成が後回しになりがちです。しかし、現場の上司が「なぜこの研修が必要なのか」「どのような力をつけさせたいのか」を理解していないと、若手が学んだことを実務で活かしにくくなります。

そのため、研修開始前に人事と現場リーダーが目的やゴールを共有する機会を設けることが効果的です。育成における「共通言語」があることで、研修で得た知見を現場で活用しやすくなり、若手の成長を組織全体で支える風土が醸成されます。

現場の関与を促す「育成責任」の明文化

人事主導の研修だけでは限界があり、現場の上司やマネージャーが育成に積極的に関わる必要があります。そのためには、育成に対する「責任」と「権限」を明文化し、評価制度にも反映させることが求められます。たとえば、部下の成長支援に対する評価項目をマネージャーの人事評価に組み込むことで、育成への関与が日常業務の一部として定着します。

また、現場でのOJTにおいても、単なる業務の引き継ぎではなく、「考えさせる」「問いを投げかける」といった指導の在り方を見直すことで、若手の主体性や思考力を引き出すことができます。こうした現場での工夫と人事の支援が相乗効果を生み出すことで、育成施策の成果は大きく高まります。

成功事例から学ぶ若手リーダー育成のベストプラクティス

挑戦機会の設計と「失敗を許容する文化」の導入

ある製造業の企業では、若手社員向けに「ミニプロジェクトリーダー制度」を導入しています。これは、日常業務とは別に小規模な業務改善プロジェクトを若手が主導する仕組みで、計画立案から実行、報告までを一貫して担います。結果を問うのではなく、プロセスでの学びと行動力を評価する点が特徴です。この制度により、若手は「実際にやってみる」ことでリーダーシップの本質を体感し、実務での自信へとつなげています。

また、失敗を許容する文化が組織全体で共有されていることも、若手の挑戦を後押ししています。上司や先輩が「失敗してもいいから、まず動いてみよう」というメッセージを日常的に発信することで、若手自身もリスクを恐れず行動できるようになります。これは、行動力と主体性を高めるうえで欠かせない要素です。

継続的なフィードバックと内省のサイクル

別のIT企業では、若手リーダー候補者に対して「リーダー日誌」を活用しています。これは、日々の業務での気づきや判断の背景、周囲との関わりを書き留め、それを月1回上司と共有・振り返るという取り組みです。日誌は単なる記録ではなく、内省と対話の道具として機能しており、若手自身が自分の成長を実感できる仕掛けとなっています。

この企業の特徴は、上司が「問いを通じた関わり」を実践している点です。「なぜその判断をしたのか？」「他にどんな選択肢があったか？」といった問いかけによって、若手自身が深く考えるよう促されています。こうした関わりを通じて、研修で学んだ思考習慣が日常の中で自然と根づき、結果として実践力の高いリーダーが育っています。

このようなベストプラクティスに共通するのは、一過性の研修に終わらせず、現場と連携して「学びの循環」を継続的に回している点です。これこそが、若手の行動力と主体性を本当の意味で育む鍵と言えるでしょう。

投稿者プロフィール

日髙 心陽代表取締役社長

2008年より飲食ビジネスを展開する株式会社インクレアスの新規事業の立ち上げに従事し、 採用から育成、店舗運営、マネジメント業務などを経験。3社の統括マネージャーを務めた。 2011年、人材育成事業を展開するGRACEを設立。

1000名以上のコーチング指導に携わった後、 2019年にリーダーシップ体得と組織開発専門の株式会社MARVELLOUS LABO へ入社。 法人事業を立ち上げ、組織開発コンサルタントを経て事業部長に就任。 MARVELLOUS LABO社から独自の超体感研修事業を引き継ぎ、企業だけでなく青少年向けの教育事業を手掛ける株式会社CRAYONZの代表取締役社長に就任。

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